在現實中，成規模的企業，不是沒有制度，而是制度泛濫成災。只不過大部分制度都是一紙空文，沒有貫徹落實，也沒有辦法貫徹落實。不是員工太刁，而是制度的內容不全，從技術的層面分析，缺少一些必須有的內容。制度本來就是為落實責任服務，它的主要作用就是界定責任和責任承擔方式。
高效的行事方式從哪里？唯一的出路就是通過流程分析對行事方式——流程不斷簡化、優化獲得。如何讓崗位員工嚴格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式為依據確定崗位流程工作標準。
管理制度就是這二者之中的橋梁。通過制度明確崗位員工依照不斷簡化、優化的流程——高效的行事方式行事的責任和責任承擔方式，并借助制度事先與崗位員工達成責任落實辦法約定。在企業管理規范化的技術系統中，崗位流程工作標準僅僅是一張概括性的表格，無法對崗位員工的責任和責任承擔方式進行細化的具體界定，而管理制度則可以。制度篇幅沒有限制，可長可短，界定的細化、具體化程度可根據需要進行選擇。
可是，一般管理制度卻僅僅對行事方式進行了界定。而這一內容卻不是管理制度的作用對象。行事方式得通過流程分析，由流程標準來界定。流程就是行事方式，流程分析就是簡化、優化行事方式，探索并獲得高效的行事方式。把管理制度的作用定義為對行事方式的界定，盡管不能說是錯，至少是不全面。行事方式是對責任的一種界定。要求你按照指定的行事方式行事，你沒有，這就是你的責任。你按照指定的行事方式行事了，行事的結果也就不全由你負責了。在管理制度中對責任進行明確界定的內容肯定是不可少的，但僅此遠遠不夠，還必須有責任承擔方式的明確界定。
在很多企業內部的管理中，他們沒有流程的概念，往往把行事方式要求當成了制度，并且又沒有限定不按要求行事的責任承擔方式。所以，行文作為制度下發了，仍然和沒有制度一樣。沒有人理會這種制度，遵照執行與不遵照執行沒有什么差距，制度也就沒有約束力。因而誰也沒有遵照制度行事的積極性，制度要求落實不了，制度的權威性沒有了，企業組織的運行不得不靠企業老板或領導人的個人權威推動。如果個人權威不是充分大，或者根本沒有，企業組織也就沒有執行力可言，效率低下，效益不佳，也就不可避免。
有些企業的管理制度有落實行事責任的責任承擔方式的界定，但僅僅針對行事結果。在行事結果上確立了一個標準要求，如果達到了這個標準可得到什么獎勵，包括發給獎金、外出旅游、股份贈送等等。如果達不到這個標準，就給予什么樣的懲罰，主要是扣工資、獎金。在這種管理制度中，它盯住的僅僅是行事結果，是從結果上去落實責任。問題是忽略了過程，結果責任無法全面落實。
因為在達成結果的過程中，可能有千千萬萬個意料不到的影響因素在發生作用。所以，當根據制度約定，員工有獎勵時，他們執行制度的積極性會很高，而老板們卻沒有積極性。因為他們發現，導致他們拿獎的結果不完全是他個人的努力所至，而是事先沒有意料到的外部環境中某個因素的變化在起作用，僅僅是他的運氣好，碰上這個變化。獎給運氣好的人，而不是獎給努力的人，這可不公平。在這種情況下，這制度執行的阻力從老板的思想深處形成生了。他們或是打打折扣后給予獎勵，或是根本不給獎勵。而當根據制度讓員工接受處罰，賠償失誤損失時，老板有執行制度的積極性，而接受處罰的人卻沒有積極性了。并且他們也可以找出很多事先沒有意料到影響因素，甚至他們還會理直氣壯地講，“不是我不努力，而是某種意想不到的外部環境變化，使我沒有辦法達成目標。”在這種情況下，這制度執行的阻力又從要受到處罰的人那里產生了。因此，或者是懲罰不了了之，或者大打折扣后勉強落實，可接受懲罰的人由此與企業形成了糾結。甚至離心離德也都不可避免。無論哪種情況，結果都一樣，管理制度全面貫徹執行有阻力，管理制度也就成了一紙空文，或者近似一紙空文。
正是因為企業管理制度存在有這樣的缺陷，所以，總有企業老板迷惑不解，“怎么回事啊？管理制度一摞一摞的，怎么都這樣難以貫徹下去呢？” |