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　　十幾年來，很多管理者一直夢想著能在大公司中引入顛覆性創新者的創收能力。近些年，這種對創業者的崇拜更是達到了新的高峰。
　　
　　很多商業書籍都號稱能教會企業高層打造創新文化，培育出謝爾蓋•布林、馬克•扎克伯格、史蒂夫•喬布斯這樣富有遠見卓識的人才。9月份的《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）即將引爆一枚思想炸彈，刊登一篇題為《新車庫創新時代》（TheNewCorporateGarage）的文章，宣步一個新創新時代的到來：它具有“個人創業”的特征，同時背靠大公司的資源和規模，卻又不失初創企業的靈活。
　　
　　如今，海外競爭對手日益壯大、科技變革加速，在這樣的背景下，美國《財富》100強公司的高管們都希望從一些顛覆性的想法中尋找突破，這一點并不為怪。隨著一波接一波的新興企業成功挑戰大公司的市場主導地位，大公司自然也會有些擔心。收購好斗的競爭對手從來不乏失敗的案例，其中任何一個案例都表明，收購創意引擎存在挑戰。另外，為了吸引最有才華的年輕人，大企業還需要戰勝這些年輕人心中成為下一個喬布斯或扎克伯格的夢想。
　　
　　“幾乎每位管理者都認識到市場變化迅速，循規蹈矩地經營已經不夠。除了長于經營，還必須勇于創新，必須要有與眾不同的想法，必須開創新的業務，”創新公司Innosight的董事總經理、上述《新創新時代》一文的作者斯科特•安東尼說。
　　
　　但在一家大公司內部做一個創業者，是不是有些矛盾？那些宣稱將培育創業精神的人們到底是在鼓勵尋常的創意思維，還是鼓動性的銷售說辭？（倒不是說這有什么錯。）即便是巴布森學院（BabsonCollege）——布蘭克創業中心（ArthurM.BlankCenterforEntrepreneurship）所在地——的院長也承認，很多圍繞所謂“內部創業”的說辭都是雷聲大、雨點小。
　　
　　“有些CEO甚至喊出了‘我們希望30萬名員工人人都是創業者’這樣的口號，完全是胡扯，”巴布森學院院長、《開始吧》（JustStart）一書的作者林恩•施萊辛格說。“現實情況是，你是在要求人們做出一些現有環境本質上非常排斥的行為。”
　　
　　培育創業文化的挑戰和成功幾率幾乎堪比打造一家成功的初創公司，大多數初創公司都活不過4年。不可能像洛克希德•馬丁（LockheedMartin）傳奇的創新機構“臭鼬工廠”（SkunkWorks）那樣把創新者隔離開來：雖然這樣能保護他們不受現有官僚文化的侵蝕，但同時也阻止了他們獲取所在大公司的資源，這是他們相比靈活的獨立初創公司原本應該具有的優勢。另外，也不能期待每位員工都孜孜不倦地尋找下一個大目標——大多數人必須將重點放在日常生產上。
　　
　　“走極端很危險，”安東尼說。“必須不偏不倚，找到一條中間道路，想辦法有選擇地、深思熟慮地借助能給予你優勢的、真真切切的長處。”
　　
　　那么，如何將說辭與現實區分開來呢？專家們各持己見，但大多數人同意，要想培育真正的創業精神，管理者必須采取以下四步。
　　
　　接受冒險和失敗
　　
　　在很多公司，員工都是“穩”字當頭，因為他們知道，失敗一次就足以報銷整個職業生涯。顯然，在教育巨頭培生（Pearson）公司中情況不是這樣，培生CEO馬喬里•斯卡迪諾要求員工“要勇敢、富于想象力，而且要出色”。2008年，時任高級副總裁的帕特里克•蘇潘克在和斯卡迪諾一起候機時說，他非常擔心培生在利用一些教育科技新機會方面行動不夠快。三個月后，斯卡迪諾就要求蘇潘克提交拓展這一未知領域的方案。培生批準了一批種子資金。2010年，培生成立了教育軟件公司Alleyoop，與一系列內容提供商（包括一些培生的競爭對手）合作，幫助青少年為未來的大學生活做好準備。
　　
　　Alleyoop是培生一個獨立的部門，它由蘇潘克任總裁，向由培生高管組成的一個委員會匯報。“這是一個冒險的舉動，”他說。“如果企業希望培育創業精神，它們需要在員工經歷一系列失敗的過程中實實在在地給予他們自主權、時間和支持”。
　　
　　培訓員工具備創業精神
　　
　　“很多研究顯示，創新不只是上天的饋贈，同時也是一項可以通過后天學習掌握、并且不斷提高的技藝，”Innosight的安東尼說。他同時還是《創新黑皮書》（TheLittleBlackBookofInnovation）一書的作者。公關公司ProsekPartners則安排員工參加新兵訓練營，講授公司業務基本信息以及內部創業觀。“我的員工普遍變得更主動，更有創業精神。拉出來和誰比都不遜色，”《創業之師》（ArmyofEntrepreneurs）一書的作者詹妮弗•波羅塞表示。
　　
　　提供不務正業的空間
　　
　　眾所周知，谷歌（Google）允許員工每周花一天時間嘗試一些與日常工作無關的項目。員工可以用這20%的時間實踐，可以進行大量的測試，不用擔心犯錯。
　　
　　喬登•戈德斯坦加入建筑設計公司Gensler后不久就建議結合新技術、全面改革設計流程，這個成功的實驗很快就推廣到了整個公司。受此鼓舞，他又實施了一些項目，還建議設立Fuel實驗室——這是一個Gensler內部孵化實驗室，與學術機構和非傳統的潛在客戶一起測試新的設計模型。
　　
　　Gensler同意為這一項目出資，做法與天使投資者和獨立創業者之間的合作無異。今年夏初，戈德斯坦在泰國帶領一隊學生為低收入家庭和社區中心提供了空間擴展選擇。“我總感覺，公司已經搭好了舞臺，只要合適，我就可以在登臺演出，”他說。“現在（他們）更愿意讓我上臺了。”
　　
　　獎勵成功者
　　
　　成就一番事業是激勵人們成功創業的主要因素。但一個極佳點子可能帶來的幾百萬或幾十億美元的財富也同樣不容忽視。蘇潘克和戈德斯坦都表示，他們很滿意創業帶來的巨大回報。
　　
　　對于一位最先發現機會并安排首次客戶會談的員工，波羅塞把來自這位客戶的銷售收入按5%回饋給這位員工——終生有效。另外，她還給予8位創業員工以公司股票，表彰他們開發的新產品。當然，在大公司內部創業的風險也低于獨立創業——如果失敗，他們在公司內部的聲譽可能會受損，但職位應該會得到保留。
　　
　　不過，大公司內部的創業項目給創業者帶來的成就感也難以媲美獨立的初創公司。
　　
　　最后，有些前沿公司正在想辦法支持內部創業，它們依托規模優勢，或許有機會趕上活的初創企業。“大公司的員工們開始像創業家一樣行動起來，釋放出巨大的增長，”安東尼稱。他在文章中給出的例子包括美敦力（Medtronic）、IBM、先正達（Sygenta）和聯合利華（Unilever）等公司。
　　
　　蘇潘克認為，培生的資產和行業經驗使Alleyoop在快速變化的環境中享有競爭優勢，不枉他費盡周章地向委員會成員解釋一家創業企業的里程碑和策略。蘇潘克說：“初創企業的增速、不斷調整以及變化從文化和經營上都迥異于一家成熟”企業。
　　
　　但隨著更多公司在內部龐大而守舊的體系中尋找新點子，或許越來越多的人都會高調地宣揚內部創業理論。不過，投資者、員工和客戶最好還是留個心眼。